My Factory 4/2022

MY STORY welche

MY STORY welche Produktionsleistung wir zum Beispiel in einem Jahr oder auch in zwei Jahren leisten können, wenn wir aktuell Stückzahl X des Bauteils Y kaufen. Das ist bei der derzeitigen Lieferkettensituation essenziell. Denn wenn ein Bauteil nicht lieferbar ist, hat das weitreichende Folgen. Durch die Simulationen sind wir auf verschiedene Szenarien vorbereitet und können verlässliche Vorhersagen treffen. Das „Hirn“ der Digitalisierung steckt genau in diesem Bereich. Und da sind wir sicherlich ganz vorne mit dabei. Haben sich die Aufgaben der Produktionsverantwortlichen in den letzten Jahren gewandelt? Sie wachsen derzeit stark und haben das Ziel, bis Ende 2022 die Anzahl Ihrer Produktionslinien zu verdoppeln. Zudem setzen Sie auf eine internationale Mehrproduktions-Standortstrategie. Was leistet in diesem Zusammenhang die Digitalisierung? Was sind derzeit die größten Herausforderungen? Ja sicher, nehmen wir nur einmal die Flexibilität: Wir haben derzeit Auftragsschwankungen zwischen 50 und 100 %, das ist sehr herausfordernd. Wir bekommen Bauteile von heute auf morgen nicht mehr, das heißt für uns, kurzfristig umdesignen, umschwenken. Plötzlich stehen Produktionslinien still, übermorgen laufen sie wieder. Da hat sich die Arbeit der Führungskräfte total verändert. Sie müssen flexibel reagieren und ihre Leute auf entsprechend hohem Flexibilitätsniveau halten. Zudem beschäftigt uns Corona auch weiterhin: Von daher spielt die Art und Weise, wie das Personal eingesetzt wird, wie organisiert wird, wie die Produktion flexibel gestaltet wird, eine entscheidende Rolle. Mehrstandortstrategie heißt, dass wir uns so flexibel aufstellen, wie es überhaupt nur geht. Wir versuchen, grundsätzlich im jeweiligen Kontinent vor Ort so zu produzieren und auch die Logistikverteilung mit unseren Hubs so vorzuhalten, dass wir in der Zeitzone agieren können. Grundsätzlich sind die einzelnen Werke autark. Trotzdem wird die Intelligenz des Systems zentral gesteuert. Das heißt, wir simulieren zentral, welches Lager welchen Bestand hat, welche Reaktionszeiten sich in Summe aus dem Ganzen ergeben, welcher Lieferant was in welches Werk liefert. Nur mit permanenten Was-wäre-wenn-Betrachtungen haben wir den Überblick und können auch übergreifend kurzfristig umdisponieren, wenn beispielsweise in einem Werk Engpässe bei Materialien auftreten. Die Flexibilität, auf die enormen Verwerfungen in der Nachfragestruktur richtig zu reagieren. Kürzlich gab es zum Beispiel in Shenzhen, China, einen kompletten Lockdown. Von heute auf morgen ging da gar nichts. Wir haben den Betrieb komplett remote gesteuert, produzieren konnten wir nicht. Diese Verwerfungen durch Corona fordern uns immer wieder und immer wieder. Und die Spannungen, die dadurch in den Lieferketten auftreten, müssen wir abpuffern. Ein Hauptziel der Digitalisierung ist es, auf Unvorhergesehenes schnell und vernünftig reagieren zu können. Da steckt immer noch viel händische Arbeit drin, viel muss immer noch über das menschliche Gehirn laufen, viel muss auch eigenverantwortlich entschieden werden. Kaufe ich jetzt das teure Bauteil oder nicht? Aber am Ende benötigt man eine funktionierende durchgängige Struktur. Eine digitalisierte Struktur, in der es tatsächlich möglich ist, diese Was-wäre-wenn-Betrachtungen permanent zu fahren. Ein weiteres Problem: Wir sehen gar keine Normalität mehr. Wir haben einen enorm hohen Auftragsbestand – wir reden über Faktor 6 oder 8 zu normalen Zeiten. Das ist einerseits natürlich erfreulich, aber andererseits ist es auch herausfordernd, damit umzugehen. Da hat ein Kunde vor einem halben Jahr etwas bestellt und das möchte er jetzt haben – allerdings gibt es gerade das Bauteil dazu nicht mehr am Markt. Wie geht man damit um? Das sind die Probleme, die uns gerade alle sehr beschäftigen. Und derjenige, der sich am besten darauf einstellen kann, der gewinnt das Rennen. 14 MY FACTORY 2022/04 www.my factory-magazin.de

MY STORY Was sind für Sie die entscheidenden Faktoren, um auch in Zukunft weiter erfolgreich zu agieren? Ich betrachte die Fertigung und die (Intra)Logistik als eine Einheit, weil am Ende die Lieferfähigkeit und die Flexibilität entscheidend sind. Wir sehen es als eine unserer Kernkompetenzen, unsere Produkte sehr schnell zum Kunden zu bringen. Früher waren drei bis sechs Wochen Lieferzeit für einen Sensor völlig normal. Heute müssen wir hoch komplexe Systeme innerhalb von Stunden liefern. Das ist natürlich eine große Herausforderung, besonders auch mit Blick auf die aktuelle Situation mit den Auswirkungen der anhaltenden Covid-Pandemie und dem Krieg in der Ukraine. Ich fürchte, dass uns diese Verwerfungen mindestens die nächsten 18 Monate weiter beschäftigen werden. Um die Situation zu meistern, fahren wir auf Sicht, um jederzeit flexibel agieren zu können und gegebenenfalls nachzujustieren. Denn die Anforderungen verändern sich gerade fast minütlich, das ist nicht einfach für uns alle. Aber trotz allem: Die Auftragsbücher sind voll, in dieser Hinsicht kann man nicht sagen, dass derzeit eine schlechte Zeit ist. Sie ist sehr fordernd und darauf muss man sich eben einlassen. Bilder: Leuze DAS INTERVIEW FÜHRTE MARTINA LAUN, REDAKTION MY FACTORY. www.leuze.com HIDDEN CHAMPION LEUZE WIEDERHOLT IM WELTMARKTFÜHRERINDEX GELISTET Wer ist Weltmarktführer oder Hidden Champion? Dazu zählen weltweit aktive und erfolgreiche Unternehmen mit führender Technologie und zumeist familiärer Führung. Seit 2016 ist Leuze bereits im Weltmarktführerindex (WMF-Index) der Henri B. Meier Unternehmerschule der Universität St. Gallen und der Akademie Deutscher Weltmarktführer (ADWM) gelistet. Und auch 2022 darf sich Leuze weiterhin als Weltmarkführer im Bereich Optosensorik bezeichnen. Auf die Frage, wie man Weltmarktführer wird, antwortet der CEO der Leuze-electronic- Gruppe Ulrich Balbach: „Alles, was wir tun, tun wir mit Entschlossenheit, Neugier und Leidenschaft. Das zeichnet uns aus. Und so machen wir unsere Kunden in einer sich ständig wandelnden Industrie dauerhaft erfolgreich. Denn ihr Erfolg ist unser Antrieb. Dafür entwickeln wir immer wieder gemeinsam mit ihnen Innovationen und schaffen neue Maßstäbe am Markt.“ Diese Fähigkeit und Überzeugung, permanenten Wandel zu gestalten, zieht sich bei Leuze durch alle Bereiche hindurch: Technologieführerschaft und ein konstantes Wachstum stellen für Leuze die Basis dar, um Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen. Das ist für die Sensor People selbstverständlich und Teil ihrer Philosophie. www.myfactory-magazin.de MY FACTORY 2022/04 15