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MY FACTORY 4/2021

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MY FACTORY 4/2021

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MY STORY DIGITALISIERUNG IST EIN LERNPROZESS Der Elektrotechnik- und Automationsexperte Phoenix Contact bietet nicht nur Produkte, Systeme und Services rund um die Digitalisierung an, sondern geht auch in der eigenen Fertigung mit gutem Beispiel voran. Dr. Till Potente, Senior Director Production and Engineering im Bereich Industry Management and Automation, ist einer der Treiber des digitalen Wandels im Unternehmen. Wir sprachen mit ihm über Strategien, Erkenntnisse und Ergebnisse. 18 MY FACTORY 2021/04 www.myfactory-magazin.de

MY STORY Herr Dr. Potente, wie, wann und wo ging es bei Phoenix Contact mit der digitalen Transformation los? Wie lief bzw. läuft der Prozess der Digitalisierung ab? Gab es verschiedene Stationen? Treiben Sie die Digitalisierung über alle Standorte und Geschäftsbereiche voran? Was waren die größten Hürden, die Sie überwinden mussten? Für uns bei Phoenix Contact sind Themen wie Innovation und technischer Fortschritt tief in der Unternehmens-DNA verwurzelt – da ist es schwer, einen konkreten Startpunkt auszumachen. Einen wichtigen Meilenstein sehe ich 2017/18. Damals wurde im Führungsteam ein gemeinsames Dialogbild entwickelt, das uns als Leitbild dient. Dieses Bild vermittelt in groben Zügen, dass wir vor einer durchdringenden Veränderung unserer Arbeitswelten stehen, die sich durch alle Unternehmensbereiche zieht. Es skizziert die Schnittstellen, an denen wir unsere Prozesse vor dem Hintergrund der Digitalisierung neu denken wollen. Dieses Bild haben wir dann auf unsere Produktionen herunter gebrochen und gemeinsam mit den Führungskräften daran gearbeitet, was es für uns konkret bedeutet: Wo wollen wir als Produktion hin? Wir betreten an vielen Stellen Neuland, setzen Dinge um, bei denen wir wenig auf Erfahrungswerte zurückgreifen können. Da ist es schwierig, einfach einen Projektplan zu machen. Auf der anderen Seite setzen uns die technischen Möglichkeiten kaum Grenzen, so dass es viele unterschiedliche Wege gibt, sich der Digitalisierung zu nähern. Deswegen war für uns zunächst wichtig, gemeinsam zu definieren, was wir mit der Digitalisierung erreichen wollen. Uns hat geholfen, die Digitalisierung als Assistenzsystem zu verstehen. Da weiß man sofort, für wen man das macht – für die Mitarbeiter und für uns als Führungskräfte. Zudem verstehen wir Digitalisierung nicht als die eine Chance, die direkt funktionieren muss. Es ist eher ein Lernprozess, bei dem wir auch mit Rückschlägen umgehen müssen. Deswegen haben wir im zweiten Schritt viel Energie darauf verwendet, geeignete Routinen und Strukturen aufzubauen. Dazu gehört unser Manufacturing-Data-Support-Team genauso wie unser agiles Projektmanagement oder unser virtueller Shopfloor von Elisa. Der dritte Schritt war der Aufbau einer flexiblen Software-Architektur. Hier haben wir uns für eine Microservice-Architektur entschieden, da sie uns die größte Flexibilität in Bezug auf Update-Fähigkeit und kontinuierliche Weiterentwicklung bietet. So konnten wir Lösungen von Startups wie Siga und von Machine- Learning-Experten wie Oediv in unsere Infrastruktur integrieren. Ja, wir arbeiten eng mit unseren internationalen Standorten etwa in den USA und China sowie mit den anderen Geschäftsbereichen zusammen. Das klassische Vorgehen, erst einen Standard zu definieren, der dann über Jahre in der Welt ausgerollt wird, macht uns im Bereich der Digitalisierung an vielen Stellen zu langsam. Die Geschwindigkeit, mit der wir heute Schnittstellen zwischen Systemen implementieren können, macht es zudem auch überflüssig. Uns ist wichtiger, dass wir voneinander lernen und Synergien nutzen. Das heißt nicht, dass jeder macht, was er will. Das Gegenteil ist der Fall, aber die Abstimmung findet auf einer anderen Ebene statt. Es geht darum, gemeinsame Transparenz über Strukturen und Prozesse aufzubauen. Das erfordert eine viel größere Vertrauensbasis als früher. Die Standardisierung von Software und Tools gerät dabei in den Hintergrund, und die Applikationen werden austauschbar. Als wir angefangen haben, verstärkt unsere eigenen Daten aus den ERP- und PLM-Systemen zu nutzen, haben wir festgestellt, dass die größten Hürden nicht in der technischen Umsetzung oder dem kapazitiven Aufwand liegen. Viele Prozesse haben sehr lange gedauert, weil Berechtigungskonzepte und Compliance- Fragestellungen über viele Fachbereiche und Hierarchieebenen hinweg geklärt werden mussten. Dazu gehören Fragen zum Know-how-Schutz genauso wie der Umgang mit personenbezogenen Daten oder der Mitbestimmungspflicht des Betriebsrates bei bestimmten Fragestellungen. Wir haben gemeinsam mit dem Konzernbetriebsrat ein Konzept erarbeitet, das sich an der Arbeitssicherheit orientiert. Hier arbeiten wir schon seit vielen Jahren erfolgreich mit Dingen wie Konformitätserklärung, Betreiberverantwortung und Gefährdungsbeurteilung. Dieses Vorgehen haben wir auf den Umgang mit digitalen Daten übertragen. www.myfactory-magazin.de MY FACTORY 2021/04 19

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